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正如企業(yè)vi系統(tǒng)手冊(cè)設(shè)計(jì)公司所觀察到的，您擁有的文化取決于您容忍的行為，無論您的價(jià)值觀可能會(huì)或可能不會(huì)說什么。雖然表現(xiàn)不佳的文化可能會(huì)表現(xiàn)為有毒的品牌文化，但它并不總是以這種方式表現(xiàn)出來。缺乏績(jī)效可能源于讓固有文化過度擴(kuò)張；使文化的特征適應(yīng)那些動(dòng)態(tài)與它相反的地方。

盡管表現(xiàn)不佳的文化的態(tài)度和行為有很多，但我?guī)缀鯖]有看到任何證據(jù)表明這種文化自然是“壞的”。有時(shí)，它們可以是快樂的工作場(chǎng)所。它們只是不是有效的工作場(chǎng)所。因此，就本文而言，表現(xiàn)不佳的品牌文化是指組織中人員的行為方式無法使品牌充分發(fā)揮其潛力。正如企業(yè)vi系統(tǒng)手冊(cè)設(shè)計(jì)公司將要討論的，這可能有一系列原因。

企業(yè)vi系統(tǒng)手冊(cè)設(shè)計(jì)公司的四種文化模型為解釋這個(gè)想法提供了一個(gè)方便的框架：

1.  氏族文化有深厚的家庭意識(shí)，可以促進(jìn)團(tuán)結(jié)。在這個(gè)模型的運(yùn)作良好的例子中，人們感到受到關(guān)心，并且他們作為團(tuán)隊(duì)成員受到非常重視。這種文化根據(jù)他們作為一個(gè)群體的成就來判斷他們的表現(xiàn)。但是，當(dāng)氏族文化過度擴(kuò)張時(shí)，他們就會(huì)與顧客隔絕。他們變得如此專注于團(tuán)隊(duì)的想法和團(tuán)隊(duì)感到滿意的事情，以至于他們變得自我中心化，根據(jù)關(guān)注他們所做的事情和他們的價(jià)值而不是他們繼續(xù)為客戶實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)來判斷自己。他們工作得更慢（因?yàn)樗麄円运麄冋J(rèn)為必要的速度工作）。他們不愿意承認(rèn)他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他們擔(dān)心變化會(huì)使他們對(duì)員工的重視程度降低。

   
   

2. Adhocracy 文化是快速移動(dòng)和動(dòng)態(tài)的。他們有一種強(qiáng)大的搶占市場(chǎng)的心態(tài)，認(rèn)為他們鼓勵(lì)創(chuàng)新和顛覆。他們高度關(guān)注客戶，并繼續(xù)尋找改善客戶體驗(yàn)的方法。這樣的文化通過他們?yōu)槭袌?chǎng)帶來的東西來判斷他們的表現(xiàn)。但是，當(dāng)這些文化過度擴(kuò)張時(shí)，他們可能會(huì)在一個(gè)讓自己筋疲力盡的程度進(jìn)行迭代，他們過于關(guān)注變革，以至于忘記慶祝并從他們已經(jīng)擁有的資產(chǎn)和股權(quán)中汲取價(jià)值。每個(gè)品牌成功的關(guān)鍵是在革命和認(rèn)可之間取得適當(dāng)?shù)钠胶?。Adhocracy 文化具有天生的不耐煩感，可以通過按照他們的節(jié)奏工作來削弱他們自己的優(yōu)勢(shì)，以犧牲客戶感到舒服的行動(dòng)為代價(jià)。他們可能會(huì)過早進(jìn)入市場(chǎng)。他們可能難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模和接受度（因?yàn)樗麄円呀?jīng)轉(zhuǎn)向下一件事）。彈性對(duì)他們來說可能是一個(gè)真正的問題。

3. 等級(jí)文化都是關(guān)于久經(jīng)考驗(yàn)的。他們對(duì)傳統(tǒng)和做事的“正確”方式有著深刻的認(rèn)識(shí)。他們的結(jié)構(gòu)根深蒂固，他們相信紀(jì)律和控制。這些品牌文化有一套牢固確立的做事方式，包括如何進(jìn)入市場(chǎng)，而正統(tǒng)觀念可以成為提高品牌效率的強(qiáng)大力量，這些品牌分布在許多地區(qū)，依賴于文件化的結(jié)構(gòu)和清晰的控制線來保持事情有條不紊。然而，我們都痛苦地意識(shí)到等級(jí)文化過度擴(kuò)張時(shí)會(huì)發(fā)生什么。他們的秩序感和對(duì)事物保持嚴(yán)格秩序的愿望扼殺了創(chuàng)新和多樣性，在各個(gè)層面推動(dòng)了被動(dòng)攻擊行為，并孤立了他們歸類為麻煩制造者或船搖臂的任何人。

4. 市場(chǎng)文化專注于結(jié)果。它們都是關(guān)于完成了什么，誰被擊敗以及隨之而來的成功。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)中，不以市場(chǎng)為中心的文化幾乎沒有生存機(jī)會(huì)。市場(chǎng)文化通常是銷售驅(qū)動(dòng)的、充滿活力和雄心勃勃的。它們吸引了喜歡市場(chǎng)切入點(diǎn)的人，并產(chǎn)生了將市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)力作為許多討論焦點(diǎn)的文化。然而，當(dāng)這些文化過度擴(kuò)張時(shí)，它們會(huì)變得過于激進(jìn)和贏家通吃。他們可以產(chǎn)生一種缺乏同情心或同情心的文化，那些不惜一切代價(jià)未能取得勝利的人很快就會(huì)覺得自己是落后者。他們可以是非常有男子氣概的工作場(chǎng)所，表現(xiàn)出真正令人震驚的行為水平，然后是合理的，

看看Robert E. Quinn 和Kim S. Cameron 的模型并推測(cè)每種文化的最佳點(diǎn)必須位于這四種文化類型的交集處，這很誘人。當(dāng)然不是這樣——因?yàn)椴煌块T的動(dòng)態(tài)在決定品牌文化必須具有哪些特征方面起著至關(guān)重要的作用，而且因?yàn)樵谄渲?，每種文化都必須與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開來才能脫穎而出。如果您在內(nèi)部沒有差異感，那么您的品牌將很難在外部表現(xiàn)出來。

也就是說，您擁有的文化并不總是您需要的文化。挑戰(zhàn)在于您愿意在多大程度上挑戰(zhàn)“我們?cè)谶@里做事的方式”以實(shí)現(xiàn)您的業(yè)務(wù)成果。在我看來，太多人的誘惑是宣稱文化需要變革，人們需要適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)在所需要的文化。這永遠(yuǎn)不會(huì)發(fā)生——因?yàn)槟銚碛械奈幕悄阋呀?jīng)到達(dá)并隨著時(shí)間的推移得到加強(qiáng)的，任何推翻和取代它的嘗試都被一次又一次地證明是徒勞的。

但是你可以建立在你擁有的文化之上。您可以通過價(jià)值觀、獎(jiǎng)勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、講故事和許多其他舉措，將元素引入您的文化，以抑制過度擴(kuò)展，添加或改變一兩個(gè)流行的動(dòng)態(tài)，并啟動(dòng)品牌文化進(jìn)入更具競(jìng)爭(zhēng)力的狀態(tài).

做到這一點(diǎn)的關(guān)鍵是能夠首先在領(lǐng)導(dǎo)層面確定最能推動(dòng)品牌發(fā)展的文化。然后在團(tuán)隊(duì)層面將其與當(dāng)前文化的元素相結(jié)合，這些元素將繼續(xù)推動(dòng)人們前進(jìn)，并在他們自己的圍墻內(nèi)給予他們激勵(lì)，將品牌帶到需要去的地方。最后，為那些為品牌工作的人個(gè)性化，讓他們?cè)诋?dāng)前的工作和長(zhǎng)期工作中感覺相關(guān)并賦予他們權(quán)力。

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