vi禮品設(shè)計公司-的新任首席執(zhí)行官Barry 最近向分析師報告了他的轉(zhuǎn)型計劃。他表示，周轉(zhuǎn)計劃是一項艱苦的工作。他說，在轉(zhuǎn)機的情況下，總會有很多驚喜。他說，扭轉(zhuǎn)局面需要很長時間。如果他正在尋求支持，他沒有得到任何榮譽。分析師和投資者沒有留下深刻印象?；蛟S這是因為麥卡錫先生所說的大部分內(nèi)容都不是轉(zhuǎn)型計劃的要素，而是傳統(tǒng)增長計劃的要素。有一個很大的不同。
對于急需扭虧為盈的品牌而言，傳統(tǒng)的增長策略并不合適。增長戰(zhàn)略與生存和復(fù)興戰(zhàn)略截然不同。傳統(tǒng)的增長戰(zhàn)略適用于處于可持續(xù)上升階段的品牌。傳統(tǒng)的增長戰(zhàn)略是長期展望。典型的增長計劃是3-5 年的中期計劃或 5-10 年的長期計劃。傳統(tǒng)的增長戰(zhàn)略是全速前進。它旨在加速高質(zhì)量的收入增長。
vi禮品設(shè)計公司-的傳統(tǒng)增長計劃的主要組成部分是：
擴大品牌的吸引力以建立更大的客戶群。
專注于改變?nèi)藗兊膽B(tài)度以改變他們的行為——你有時間慢慢改變?nèi)藗兊乃季S方式，以使他們使用品牌。
擴展到新的地區(qū)。
更多的客戶（新客戶、新的人群）。
更多場合（新場合）。
擴展品牌產(chǎn)品——吸引新客戶和/或滿足新場合的新產(chǎn)品。
為需要轉(zhuǎn)型的品牌實施傳統(tǒng)的增長戰(zhàn)略只會加速品牌的衰落。
周轉(zhuǎn)計劃是一種業(yè)務(wù)方法，用于以加速的速度朝著錯誤方向發(fā)展的業(yè)務(wù)。對于像Peloton 這樣陷入困境的企業(yè)來說，激進的轉(zhuǎn)型計劃不是一種選擇。這是當務(wù)之急。這不是麥卡錫先生堅持的長期計劃。這是企業(yè)生存和品牌復(fù)興的直接短期計劃。
vi禮品設(shè)計公司-的報告中提到了許多策略，例如重新思考Peloton 的資本結(jié)構(gòu)；不斷增長的國際用戶（Peloton 的目標是在全球范圍內(nèi)達到 1 億用戶，高于 2022 年 3 月底的 290 萬）；專注于數(shù)字應(yīng)用程序；通過降低硬件價格轉(zhuǎn)移到更廣泛的用戶群；吸引更多男性加入 Peloton；并使用第三方零售商。此外，還討論了硬件租賃的固定費用以及所有課程的使用權(quán)。Peloton 已經(jīng)聯(lián)系了現(xiàn)有客戶，提醒他們每月訪問費用會增加。這些是傳統(tǒng)增長戰(zhàn)略之外的策略。對于一個陷入厄運循環(huán)的品牌來說，這些不是策略。
周轉(zhuǎn)計劃具有特定的短期目標。它具有旨在實現(xiàn)這些特定目標的特定行動。它有一個特定的時間表。在vi禮品設(shè)計公司-，短期目標必須是專注于在24 個月或更短的時間內(nèi)實現(xiàn)指定的、可衡量的周轉(zhuǎn)目標。隨著虧損的增加和客戶獲取速度的放緩，Peloton 沒有時間。市場已經(jīng)在質(zhì)疑 Peloton 大幅折扣的股價是否是購買的理由，或者是否反映了該品牌令人難以置信的問題。
周轉(zhuǎn)策略是一種立即采取行動阻止惡化情況的思考和行動計劃。轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略放棄所有非核心活動，直到品牌或業(yè)務(wù)以可持續(xù)的方式穩(wěn)定下來。扭虧為盈的戰(zhàn)略就是要獲得再次增長的權(quán)利。除了與JP Morgan 和 Goldman Sachs 就 7.5 億美元貸款作出有約束力的承諾外，華爾街沒有聽到任何明確的短期計劃。
所有轉(zhuǎn)型專家都同意，當品牌陷入困境時，最直接的“必須做”的行動是“止血”。
止住財務(wù)流血，止住客戶群流血。止血需要一系列快速、果斷的決定。正如麥卡錫先生在財報電話會議上指出的那樣，Peloton 在最近一個季度“資本不足”燃燒了 7.47 億美元。這讓 Peloton 擁有 8.79 億美元的現(xiàn)金。
一些分析師擔心，現(xiàn)在專注于擴大客戶群將花費該品牌沒有的大量資金。追求新客戶是昂貴的。吸引新客戶的成本至少是維持現(xiàn)有客戶的成本的4 倍。而且，使用更便宜的費用來吸引新客戶會吸引錯誤的客戶。這些將是喜歡交易而不是品牌的客戶. 通過吸引專注于交易的客戶，Peloton 的流失率可能會上升。麥卡錫先生對 Peloton 的低流失率印象深刻。他可能采取的行動可能會扭轉(zhuǎn)這一好消息。短期扭虧為盈的目標應(yīng)該是通過停止當前基數(shù)的縮小和恢復(fù)盈利能力來減少資本支出。正如一家股權(quán)公司的董事總經(jīng)理告訴巴倫周刊，每周金融報紙，Peloton 應(yīng)該專注于“……其忠實客戶，而不是追逐增長?！?/p>
這是轉(zhuǎn)型計劃的第二個關(guān)鍵要素：加強品牌的核心業(yè)務(wù)。核心業(yè)務(wù)必須始終受到保護。核心業(yè)務(wù)是為扭虧為盈的盈利能力和為未來的平臺提供資金。在采用新方法之前，必須始終保護主要業(yè)務(wù)。一旦品牌穩(wěn)定下來，轉(zhuǎn)向數(shù)字化程度更高、硬件更少的服務(wù)品牌可能是一個不錯的選擇。但是，就目前而言，核心業(yè)務(wù)需要加強。劃船機的潛在引入可能是增強核心的舉措。
vi禮品設(shè)計公司-擁有忠實的客戶群。McCarthy 先生應(yīng)該著眼于提高當前客戶的使用頻率和忠誠度。核心 Peloton 客戶已經(jīng)喜歡該品牌。該計劃應(yīng)該專注于 Peloton 的優(yōu)勢，并有效地向 Peloton 核心客戶加強這些優(yōu)勢。Peloton 不應(yīng)以更高的費用懲罰核心客戶，而應(yīng)該創(chuàng)造獎勵其核心客戶群的方法。一位分析師評論說，隨著人們重返健身房，您會看到鍛煉的社交方面的吸引力。Peloton 實際上有一個巨大的社會成分。連接是其使命的一部分。但是，這從來都不是其廣告策略的一部分。
Peloton 還沒有為增長計劃做好準備。然而，麥卡錫先生的策略側(cè)重于增長。這是個錯誤。核心業(yè)務(wù)需要支撐而不是忽視。Peloton 需要獲得成長的權(quán)利。
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